Записки доброго автоматизатора - Выпуск 5

Или Руководителю, обдумывающему компьютеризацию своего бизнеса.

Выпуск 5

С чего начать?

Без всяких вступлений сразу отвечу на этот вопрос. Начинать надо с понимания того, чего вы ждете от автоматизации своего предприятия. С определения целей автоматизации.

Угадайте, какая самая распространенная цель автоматизации? Я имею ввиду не по соотношению бюджетов, выделенных на автоматизацию в денежном выражении. Я имею ввиду цель автоматизации, как ее формулирует среднестатистический руководитель предприятия любого размера. Вы будете удивлены. Самая распространенная цель автоматизации такая:

- Я хочу, чтобы мой главный бухгалтер отстал от меня с предупреждениями о том, что так дальше работать нельзя, и занялся своими делами.

Соответственно, результатом большинства проектов по автоматизации является внедрение автоматизированного бухгалтерского учета. Причем критерием успешности проекта является удовлетворенность главного бухгалтера.

Если вы так ставите вопрос, значит вы лично, как руководитель (впрочем, как и большинство руководителей) не готовы к автоматизации своего предприятия. Не тратьте время на прочтение дальнейшего материала. Поторгуйтесь со своим главбухом о бюджете проекта, и пусть он этим сам занимается.

А если вы готовы пойти дальше этого, то, как все-таки понять, чего вы ждете от автоматизации? Очень просто!

Вот ваш бизнес. Вы им управляете. А раз вы им управляете, значит у вас есть план. Когда вы планировали, вы учитывали вашу настоящую ситуацию и наметили точку, в которой вы желаете оказаться - то есть вашу цель.

Господа, я, конечно, упрощаю. Цель в действительности - целый комплекс параметров и показателей, на которые необходимо выйти. Могут быть предусмотрены варианты. Цель может быть описана обобщенно. Могут быть описаны только критерии движения в правильном направлении. Но если я буду разводить здесь много слов - мы с вами можем не увидеть леса за деревьями. Вам некогда много читать. И я боюсь, что мы до сути не доберемся, и вы останетесь "невооруженными" один на один с суровой действительностью. А я этого не хочу. Ведь я - добрый автоматизатор.

Итак - у вас есть цель. Вы наметили пути достижения этой цели. И у вас есть понимание текущей ситуации. Понимание ваших рыночных преимуществ и ваших ограничений.

К сожалению, всегда чего-то не хватает, всегда есть какие-либо препятствия. Ограничения, как вы помните, бывают внешние и внутренние. Внешние - это те, что от нас никак не зависят. Внутренние - это те, на которые можно влиять. Скажем, вы хотите купить автомобиль и не можете. Если не можете по причине того, что автомобиль не продается - это внешнее ограничение. Если не можете по причине того, что у вас нет денег - это внутреннее ограничение.

Вы намерены двигаться к намеченной цели, а ограничения вам мешают. С внешними ограничениями ничего не поделаешь. Например, ваша доля рынка - 100% - вы достигли потолка! (Не придирайтесь! Понятно же, что такое внешнее ограничение. В рыночной экономике практически каждая компания имеет такое ограничение, как ограниченность спроса)

К чему это я веду?

А к тому, что от многих внутренних ограничений можно попробовать избавиться или уменьшить их влияние именно с помощью автоматизации.

То есть, если на вашем предприятии изношено основное оборудование, вам надо его обновить, автоматизация тут вряд ли поможет.

Я говорю о других внутренних ограничениях.

Например:

Вы задумали расширить свое присутствие на рынке - увеличить долю рынка, проникнуть на смежные рынки. Для этого вы стали проникать в регионы, развиваете прямые продажи, развиваете собственную розничную сеть, увеличиваете ассортимент, увеличиваете объем рекламы. Ресурсы, которые вы инвестируете ограничены. Вы понимаете, что с одной стороны все проекты по развитию надо выполнять быстро и решительно - конкуренты не дремлют. С другой стороны - нельзя в это все просто "вбухать" деньги - ожидаемого эффекта не будет. Все вложения надо сделать эффективно и сбалансировано. Эффективно, - это значит, что если мы даем рекламу - она должна доходить именно до наших клиентов. Сбалансировано, - это значит, что к моменту, когда эффект от рекламной компании будет достигнут - мы должны быть готовы к тому, чтобы обработать возникший спрос на наши продукты. Готовность - это не просто наличие нужного товара в нужном месте (хотя без решения этой задачи решать остальные не имеет смысла). Готовность - это целая инфраструктура обслуживания покупателей и обслуживания внутренних процессов.

Вот мы добрались до понимания некоторых конкретных вещей. Только не говорите мне, что все это - соображения о бизнесе в целом, что это не имеет отношения к автоматизации.

Когда ваш бизнес был маленьким - у вас просто была команда единомышленников, объединенная некоторой идеей (человеком-лидером). Эта команда обрабатывала все возникающие ситуации. Главным оружием команды был энтузиазм, личная энергия, преданность делу (идее, человеку), вера в скорые успехи и большие вознаграждения. Вы, как руководитель общались почти с каждым непосредственно, руководили почти всеми работами непосредственно. Брали на себя ответственность за все, что происходило в компании. Доверяли (или доверялись) каждому. В такой команде, работающей как единый организм, не возникало особой потребности в автоматизации. Вам трудно было представить, что с помощью какой-то там программы можно реально решить какие-то проблемы компании, которые никак нельзя решить без программы (разве что навести некоторый порядок на складе).

А потом вы сумели резко увеличить размеры бизнеса и размеры компании. То есть вы оказались в том месте и в то время, когда это стало возможным. Эту возможность вы пытались реализовать. Вам было необходимо нанять много новых людей. Но они пришли уже не в команду. Ваша команда заняла руководящие посты в компании. Теперь в компании работает полно людей, с которыми вы вообще ни разу не общались. Многие люди - низкооплачиваемые - из тех, кто не задерживается в компании надолго, и на их место приходят новые и новые люди. От этих людей не приходится ожидать энергии и энтузиазма, как это было прежде. Этим людям вы не можете доверять сведения, которые прежде были доступны каждому в компании.

Что происходило дальше? Поток заказов захлестнул компанию. Вы честно пытались справиться. Ваши старые соратники по команде бились, как могли. Но вы не справились. Многие заказчики ушли к конкурентам. (Может быть, вы этого и не заметили, поскольку вы все время росли и были очень заняты) Ваша компания вышла на новый уровень доходов. Но посмотрите, что стало с вашими расходами! Такие расходы в пору компании, которая делает втрое - впятеро больший оборот! Некоторые, кто работал с самого начала, стали покидать компанию, понимая, что эта компания уже больше ничего не достигнет:

Почему так получилось? Потому, что каждый из членов старой команды и, прежде всего вы сами стали узким местом компании. Количество событий (документов, отгрузок, объектов оперативного управления, :) возросло принципиально, а команда пыталась работать по старому. Да, были наняты дополнительные люди, но никаких полномочий им нельзя было передать, поэтому все эти новые люди бегали по мелким поручениям на коротком поводке, поминутно прибегая к своему начальнику для решения очередного вопроса (например, можно ли дать покупателю такую скидку, которую он требует). В результате все руководители и вы сами в первую очередь были перегружены текущими вопросами. Некоторые вопросы так и не были решены в разумный срок или были решены на скорую руку. Клиенты, качество обслуживания которых зависело от ваших своевременных и качественных решений, остались неудовлетворены. Работая в такой перегрузке, вы лично сменили свою психологическую установку "агрессивно привлекать клиентов" на установку "нам бы с этими справиться" и перестали нажимать на службу продвижения, перестали выделять бюджеты на продвижение.

Компания, по сути дела, не смогла переварить собственный успех и замерла в странном состоянии - штат и расходы достойны средней компании, а оборот не сильно отличается от малой.

Хорошо, мы дошли до сути. Это только пример - моя фантазия. Я не утверждаю, что в вашей компании все было именно так. Задача этого примера была - дать практическое ощущение того, где именно происходят потери, при наличии узких мест, таких как замыкание всего потока оперативного управления на одного или нескольких лиц в компании, которые сами справиться с этим не могут, и передоверить другим тоже не могут. Потери происходят - в голове руководителя. Находясь под гнетом необходимости справляться с огромным потоком оперативных решений, руководитель неосознанно переходит в оборонительную позицию. Наступление на этом заканчивается. Компания перестает расти.

Оказывается нельзя было работать по старому, надо было работать по новому. Как это по новому? Как дать возможность руководителям справляться с текущими делами и уделять личную энергию расширению бизнеса? Или они должны передоверить управление? Кому? И при чем здесь автоматизация?

Ваш Добрый Автоматизатор, Лев Тришанков

• Пожелания и вопросы направляйте по адресу lev_t60@hotmail.com
• Подписаться на продолжение http://subscribe.ru/catalog/trade.zapiskidobrogo
• Архив статей http://subscribe.ru/archive/trade.zapiskidobrogo/